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《销售经理》第十二章：分销渠道（下）

弈龙网络 www.hlzi.com 2007-8-21

实体分配

　　1．实体分配的范围与目标

　　实体分配指对原料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制。也称为实体流或物流，即产品通过从生产者手中运到消费者手中的空间移动，在需要的地点，需要的时间里，达到消费者手中。　

　　实体分配范围很广，第一任务是销售预测，公司在预测的基础上制定生产计划和存货水平。生产计划明确采购部门必须订购的原料。这些原料通过内部运输运到工厂，进入接受部门，并被作为原材料存入仓库。原材料被转变为制成品，制成品存货是顾客订购和公司制造活动之间的桥梁。顾客的订货减少了制成品的库存，而制造活动则充实了库存商品。制成品离开装配线，经过包装、厂内储存、运输事务所的处理、厂外运输、地区储存、最后送达顾客，并提供服务。　

　　实体分配总成本的主要构成部分是运输(46%)，仓储(26%)，存货管理(10%)，接受和运送(6% )，包装(5%)，管理费(4%)以及订单处理(3%)。　

　　实体分配必须解决：如何处理订货单；商品储存地点应该设在何处?手头应该有多少储备商品?如何运送商品?实体分配的目标就是妥善处理这四个问题。　

　　·订单处理　

　　实体分配开始于顾客的订货。订货部门备有各种多联单，分发给各部门。仓库中缺货的商品品目以后补交，发运的商品要附上发运和开单凭证并将单据副本送各部门。　

　　·仓储　

　　仓库数目多，就意味着能够较快将货送达顾客处，但是，仓储成本也将增加，因此数目必须在顾客服务水平和分销成本之间取得平衡。可选择的仓库包括：私人仓库、公共仓库、储备仓库、中转仓库、旧式的多层建筑仓库，新式的单层的自动化仓库。　

　　·存货　

　　存货水平代表了另一个影响顾客满意程度的实体分配决策。存货决策的制定包括何时进货和进多少货，其主要指标是最佳订货量。　

　　最佳订货量可以通过观察在不同的可能订货水平上订货处理成本与存货维持成本之和的情况来决定。如图，单位订货处理成本随着订货量增加而下降，这是因为订货成本被分摊到更多的单位上去的缘故。单位存货维持成本则随订货量增加而上升，这是因为每单位的储存时间相对地长了，这两条成本曲线垂直相加，即为总成本曲线。总成本曲线上弯向横轴的最低点就是最佳订货量Q。最佳订货量的数学公式如下：　

　　Q=2DS/IC

　　式中，D=每期需求，S=一次订货成本，IC=每期单位维持成本。该公式一般被称为经济订货量公式。其假设为：进货成本不变，单位存货维持成本不变，需求已知，无数量折扣。

　　·运输　

　　公司可以选择的运输方式包括：铁路，公路，水路，管道，航空运输，集装箱联运。　

　　在为某一项特定产品选择运输方式时，托运人应该考虑这样一些标准，如速度，次数，安全，容量，有效性和费用。如果托运人追求速度，空运和卡车就是主要的竞争对手；如果以费用低为目标，那么水路运输和管道运输就成为最重要的选择对象。卡车在大多数标准上都是名列前茅的，这正说明了它在运输量中的比重日益上升。　

　　运输决策还必须考虑运输方式和其它分销要素的权衡和选择，如仓库，存货等要素。当不同的运输方式所伴随的成本随时间的推移而发生变化时，公司应该重新分析其选择，以便找到最佳实体分配安排。　

　　2．实体分配的战略方案

　　在设计实体分配系统时，常常要在几种不同的战略中进行选择，一般来讲，可供选择的战略主要有以下几种：　

　　·单一工厂，单一市场　

　　这些单一工厂通常设在所服务的市场的中央，这样可以节省运费，但是，设在离市场较远的地方，也可能获得低廉的工地、劳动力、能源和原料成本。企业在两个设厂地点进行选择时，不仅应审慎地估计目前各战略的成本，更须考虑到未来各战略的成本。　

　　·单一工厂，多个市场　

　　直接运送产品至顾客　

　　这必须考虑：该产品的特性(如单位，易腐性和季节性)；所需运费与成本；顾客订货多少与重量；地理位置与方向。　

　　大批整车运送到靠近市场的仓库　

　　与直运相比，将成品大批运送到靠近市场的仓库，再从那里根据每一订单运送给顾客的方式，要比直运费用少。一般来说，增加新地区仓储所节约的运费与所能增加的顾客惠顾利益如大于建立仓储所增加的成本，那么就应在这一地区增设仓储。如果考虑用仓库，应租赁还是自建?租赁的弹性较大，风险较小，在多数情况下比较有利，只有在市场规模很大而且市场需求稳定时，自建仓库才有意义。　

　　将零件运到靠近市场的装配厂　

　　建立装配分厂的最大好处是运费较低。有利于增加销售额；不利之处是要增加资金成本和固定的维持费用。建厂必须考虑该地区未来销售量是否稳定，以及数量是否会多到足以保证投下这些固定成本后仍有利可图。　

　　建立地区性制造厂

　　在诸多因素中，最重要的是该行业必须具有大规模生产的经济性，在需要大量投资的行业中，工厂规模必须较大才能得到经济的生产成本。　

　　·多个工厂，多个市场　

　　企业有两种选择目标：一是短期最佳化，即在既定的工厂和仓库位置上制定一系列由工厂到仓库的运输方案，使运输成本最低；二是长期最佳化，即决定设备的数量与区位，使总分配成本最低。短期最佳化的有效工具是线性规划技术；而长期最佳化的有效工具是系统模拟技术。　

电子分销

　　1．什么是电子分销

　　曾有人预言，互联网商业的出现，使得渠道中间商的地位变得岌岌可危，因为电子化渠道使得供应商和客户之间的直接交易成为了可能。回头看看近10年来IT业分销走过的历程，可能会更清楚地发现这一点。在90年代初期，国内分销渠道刚刚萌芽的时候，渠道市场为产品主导型，分销商获得一个比较好的产品的总代理权，依赖其在某一区域市场的本地优势，就可以轻易打开局面。这一时期的分销商不强调全国性，大都地处一隅，而是强调区域优势，因此数量颇为可观，素质也是良莠不齐。随着国内IT市场的渐趋成熟，到1996年，分销商的第一轮淘汰赛出现，管理规范、能适应市场发展的有实力的分销商纷纷开始扩展地盘，在全国各地设立分公司，从区域分销商转为全国性的分销商，国内大的分销商队伍也由以前的鱼龙混杂减少到10家左右。　

　　到1998年，随着国内IT渠道体系的成熟，关心用户应用成为潮流，伴随着越来越多的国外 IT厂商转向客户型销售，分销商也纷纷转向客户型经营，专业化分销成为主流，这一时期分销商或高举应用大旗（如当时的联想科技），或开始与国外分销巨头合作（如英迈中国和佳都国际），纷纷开始用内部网络整合自身的渠道资源，以追求“大者恒大”，超级分销商开始出现，活跃的超级分销商队伍开始缩减到只有5家左右，当然这一阶段中分销商最典型的特征是应用ERP热，就像佳都国际总裁刘伟所形容的那样，“未来一切属于Internet，电子商务的竞争不仅是企业竞争，而且是供应链管理的竞争。现代企业管理要求企业以客户为核心，实现贯穿整个商业周期的厂商、分销商、经销商、最终用户之间的双向数据信息流。因此未来供应链管理最优化将是分销商或电子商务营运商经营成功的关键之一。”　

　　2．渠道转型

　　可以预见，在分销商之间进行的这样一场残酷的淘汰赛中，最后的胜出者数量肯定不会太多，在从1998年业界就开始嚷嚷着要转型的过程中，包括分销商在内的渠道企业都面临着痛苦的蜕变，这其中，如何整合现有资源，用互联网这样的新技术优化渠道，追求以最短的供应链、最快的反应速度和最低的分销成本来适应市场的变化，有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商则脱颖而出。　

　　渠道必须适应客户的需求，必须以客户作为经营的中心。　

　　在传统的渠道分销模式中，产品是渠道的中心，渠道的组织和变化都因产品而变化，经销商今天可以经营这个品牌的产品，明天可以经营那个品牌的产品，甚至于许多经销商以炒货为生，在差价的缝隙中求得生存。显然，在现在用户为中心的经营时代，只能面临越来越狭窄和越来越没有希望的明天。因为，对经销商来说，客户是其生存和发展的根本性资源，而在产品经营的时代，产品是首要的，因为市场供不应求，经销商可以炒货。在客户为中心的时代，满足客户的需求是经销商的职责，如果经销商认识不到经营中心的转变，一味地以产品经营为中心，以原始的炒货为经营手段，就不能满足用户的需求，从而遭受市场的无情淘汰。　

　　对于经销商来说，把握住产品中心向客户中心的转变，已经是迫在眉睫，无论渠道组织、渠道结构如何变化，良好的客户关系始终是经销商得以生存和发展的关键，其中需要特别说明的是，良好的客户关系并非是销售人员与客户接口人员的关系，而是善待用户的结果。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　案例：

佳都国际分销渠道

　　佳都国际执行副总裁、佳杰科技CEO王方民在描述这一市场变迁时指出：“分销商要实现转型，架构一定要先行”，架构先行的一个简单原则就是在日渐增大的渠道压力中，许多分销商都是被自己“打死”的，在一个快速变化的渠道市场上，一些专业分销企业在组织结构、经营理念、管理规范和物流效率上严重滞后，未能及时扭转过来，而造成公司经营和管理上的失控，为此，佳都国际转型的一个重要策略就是实行架构先行、管理先行的经营原则。

　　作为一家著名分销商，佳都国际集团成立于1992年10月。7年多来，营运收入的年平均增长速度都在45%以上，远远高于国内整个IT行业的增长速度，1999年的IT收入达到14.5 亿元人民币，已经跻身于国内前四大IT分销企业之列。至2000年7月，集团已完成营业收入10.7亿元。　

　　早在1995年，为了有效整合渠道资源，佳都国际就在企业内部导入IT系统，实现企业管理的信息化；到1997年，佳都国际代理的品牌已经从6个猛增到15个，企业的高速增长与组织结构之间的矛盾日益加剧，为了进一步规范管理、提升分销的效率，佳都国际从1999年开始进入了“平静期”，对内进行资源整合，经营上实现事业部垂直管理制，对外则积极推进资本运作，并在1999年11月29日与新加坡大众电子有限公司（全球第五大电子制造服务商）合资成立了佳杰科技有限公司。　

　　整合之后的佳都国际焕然一新，尤其是新的合资公司佳杰科技更是引人注目

　　注册资金高达1100万美元、第一年投资3100万美元、计划在3年内向佳杰科技投资的总额将超过1.5 亿美元，以生产装配及分销高科技资讯产品为主营业务，并在中国全面设立为客户量身订做的生产、网上销售及一体化售后服务。此外，佳杰科技将致力于e-Distribution（电子分销）的崭新业务模式，发展壮大整合佳都国际现有的分销网络，计划三年营业总额120亿元人民币，并在24个月内在国外上市，致力成为亚洲e-Distribution业务的领导者。显然，佳都国际在经历了一段“沉寂”之后，准备在新的电子分销时代一展身手。　

　　目前，佳都国际的业务分为三大块：IT产品分销、系统集成和支持服务。在分销业务方面，佳都国际提出新的分销理念e-Distribution可以描述为“以信息流为核心，以电子商务为平台，提供从Internet组装到Internet分销等全新业务手段，在整合供应链前后端的基础上，使e-Distribution成为佳都国际的业务模式品牌”，刘伟总裁认为，佳都国际e- Distribution的分销策略应该达到这样的5个效果：使顾客体验到最佳服务；创立分销模式品牌; 适应Internet的发展速度; 以最短供应链、最快反应速度和最低成本进入分销领域；为客户提供个性化的服务和解决方案。　

　　事实上，现阶段互联网对于渠道的深刻影响最有代表性的就是对供应链的优化，佳都国际的电子分销也是建立在对企业内部信息整合的基础之上，按照规划，这一系统整合了企业的 ERP、B2B、CRM、SCM（供应链管理）、ASP、物流和支持服务系统等等，并且涵盖了e-Market、 e-Store和电话销售等诸多方面，这样一个系统在完成企业内部商务电子化的基础上，还将向前后两端延伸，向上开展以BTO、CTO为手段的为客户量身定做的生产、网上销售及一体化售后服务，向下则表现为电话销售和电子化交易等等，在国内首先将生产（BTO、CTO）、销售（B2B）、服务（service)这些已被国际电子商务行业的大量实践证明行之有效的模式整合、集成在以Internet为基础的平台上，这种短供应链形式为中国客户提供高效、快捷、个性化的服务提供了牢固基础。佳都也希望这一e-Distribution战略作为一种Internet时代的业务品牌，为国内传统分销及服务行业带来革命性的变化。　

　　渠道的转型将会以用户为中心，转型的目的就是适应用户的需求新变化，转型的方向和成果也将会通过满足用户的新需求来印证。渠道转型已经迫在眉睫，那么以经销商为代表的渠道企业应该怎样对待即将到来的转型呢？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　思考题：

　　1．分销渠道的冲突主要有哪些形式？

　　2．Internet对分销渠道有哪些影响？

　　3．你认为分销渠道的发展趋势是什么？

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