对于每一种滞销商品，零售企业一定要查明滞销原因，了解淘汰商品的真正原因，究竟是商品不佳？还是人员作业有误？又或是缺货未补、陈列定位错误？然后再确定商品是否需要淘汰。 
   

    一旦发生商品滞销现象，零售商此时面对的是货架上的商品销售不畅，那怎么办？一般采取两个方法：一方面是扩大销售，另外一个方法就是让滞销商品从货架上消失。    

    扩大销售的方法主要是调整商品的销售方式，例如门店与厂家一起进行：商品买赠、终端演示、内部商品调剂、加强陈列等等。在实施以上活动4周以后，商品仍不好卖，则要对商品进行降价处理。但降价也是要有步骤的，一个可借鉴的标准做法是：    

    ·先将商品的价格降低10%，销售两周，看效果。    

    ·如果效果不明显，将价格再降低10%。    

    ·如果销售额的增长还是不明显，将价格降至成本价销售。    

    ·不要轻易将商品的零售价定的低过商品的成本价。    

    商品的降价销售不仅会影响商品最终销售毛利，而且可能伤害店铺形象以及供应商的价格体系，所以为防止门店故意把商品作为滞销品降价，因此不能完全由门店根据它自己需要进行价格调整。例如：家乐福的商品就分为绿色商品（GreenItem）和红色商品（RedItem）。绿色商品零售价是固定的，仅总部有权限进行修改，包括全国性的促销商品、家乐福自有品牌、“棒”系列等等，另外新产品上市均被列为绿色单品管理，为总部设定。而红色单品价格在门店系统即有权限进行修改。    

    例如某某饮料，在上市3个月后，被家乐福总部设定为绿色单品，全国的统一零售价为人民币2元，任何门店都没有权限进行修改，但如果某门店所在地由于竞争店的该种商品价格出现1.9元，这将导致该商品在家乐福滞销，总部就会特别设定该种商品在下属门店为红色单品——但这要求门店和总部之间的管理环节少，沟通顺畅才行。    

    同时，为控制门店总体的降价金额，有些零售商给门店设有减价金额预算，门店每个月只能享有一定额度的降价，每个月降价金额的使用情况是纳入到门店的经营绩效之中的。零售企业就要考察门店的管理人员能否能够很好的控制和减少降价金额，为企业获取更大的销售利益。但这种制度解决不了门店和采购之间的矛盾激增——因为门店可以抱怨是采购采进来那么多的“滞销品”。    

    诚然，降价销售有时可以提高销量，解决积压的商品库存，但是这种情况未必能够解决所有问题——商品滞销情况没有从根本上解决问题。